Forbes sustainability • ВТБ
СКОРОСТЬ РЕАКЦИИ КРИТИЧЕСКИ ВАЖНА
ВТБ, даже попав под санкционное давление в 2022 году, не практиковал сокращение инвестиций в команду, не увольнял сотрудников и не остановил развитие сети. Заместитель руководителя Private Banking и «Привилегии» ВТБ (ПАО) Оксана Семененко рассказала о важности кадрового потенциала и принципах корпоративного управления, позволяющих достичь существенных результатов.
— В 2021 году ВТБ объединил сегменты Private Banking
и «Привилегию». Как вы оцениваете это решение сейчас?
Да, мы были первые, кто пошел на интеграцию состоятельных сегментов под единым управлением. Перед этим в Private Banking и «Привилегии» было 620 000 клиентов и AUM 5,5 трлн рублей, а сейчас 1,1 млн клиентов и AUM более 8 трлн рублей, что более 60% пассивов и 90% инвестиций розничного блока. Такие цифры стали возможны, так как консолидация способствовала тиражированию лучших практик Private Banking на более массовый сегмент, с одной стороны, автоматизации сервисов и развитию CRM-системы, с другой. Экспертное сообщество признает нас лидерами рынка, мы задаем тенденции по уровню экспертизы и качества обслуживания. Но важна не моя оценка или аналитика, а обратная связь. Ранее многие услуги, как налоговое или инвестиционное консультирование, были доступны только ВИП-клиентам, сейчас они востребованы теми, кто только начинает формировать свой капитал. Клиенты ставят нам задачи — мы ищем пути решения.
и «Привилегию». Как вы оцениваете это решение сейчас?
Да, мы были первые, кто пошел на интеграцию состоятельных сегментов под единым управлением. Перед этим в Private Banking и «Привилегии» было 620 000 клиентов и AUM 5,5 трлн рублей, а сейчас 1,1 млн клиентов и AUM более 8 трлн рублей, что более 60% пассивов и 90% инвестиций розничного блока. Такие цифры стали возможны, так как консолидация способствовала тиражированию лучших практик Private Banking на более массовый сегмент, с одной стороны, автоматизации сервисов и развитию CRM-системы, с другой. Экспертное сообщество признает нас лидерами рынка, мы задаем тенденции по уровню экспертизы и качества обслуживания. Но важна не моя оценка или аналитика, а обратная связь. Ранее многие услуги, как налоговое или инвестиционное консультирование, были доступны только ВИП-клиентам, сейчас они востребованы теми, кто только начинает формировать свой капитал. Клиенты ставят нам задачи — мы ищем пути решения.
— Как можно охарактеризовать вашу систему управления, более 1 млн задач — это существенно?
Ее можно описать как «плоскую», без многоярусной вертикали согласований и формализированного операционного управления. Такой подход был адаптирован из практики швейцарских банков, работающих с крупными частными капиталами, он удобен для оперативной и качественной отработки поручений в любой точке сети. Мы понимаем, скорость реакции критически важна, исключаем лишние звенья в процессе эскалации задач, существенно сокращая сроки решения. К тому же это дает сотрудникам чувство вовлеченности за счет большей степени ответственности и контроля над ситуацией.
Ее можно описать как «плоскую», без многоярусной вертикали согласований и формализированного операционного управления. Такой подход был адаптирован из практики швейцарских банков, работающих с крупными частными капиталами, он удобен для оперативной и качественной отработки поручений в любой точке сети. Мы понимаем, скорость реакции критически важна, исключаем лишние звенья в процессе эскалации задач, существенно сокращая сроки решения. К тому же это дает сотрудникам чувство вовлеченности за счет большей степени ответственности и контроля над ситуацией.
— А много сотрудников, чувствуете дефицит кадров?
Именно в объединенном состоятельном сегменте — около 4000 человек. И вопреки ситуации на рынке, где заметен дефицит кадров, в премиальном блоке ВТБ мы его не чувствуем. Наша практика — выращивать специалистов внутри компании, предлагая четко выстроенные индивидуальные карьерные маршруты и постоянное повышение квалификации.
Мы запустили кросс-функциональные команды, которые объединяют специалистов разных подразделений и позволяют реализовать инициативы «из сети». Старт кампании происходит на стратегических сессиях, где предлагаются и выбираются идеи, далее они прорабатываются со смежными подразделениями, удачные решения тиражируются на весь банк. Например, так мы усилили лидогенерацию от партнеров, улучшили нашу CRM-систему и обновили операционный стакан задач. Работает и «Школа персонального менеджера», и Академия Private Banking, способствующие адаптации новых сотрудников и повышающие прозрачность корпоративного управления.
Именно в объединенном состоятельном сегменте — около 4000 человек. И вопреки ситуации на рынке, где заметен дефицит кадров, в премиальном блоке ВТБ мы его не чувствуем. Наша практика — выращивать специалистов внутри компании, предлагая четко выстроенные индивидуальные карьерные маршруты и постоянное повышение квалификации.
Мы запустили кросс-функциональные команды, которые объединяют специалистов разных подразделений и позволяют реализовать инициативы «из сети». Старт кампании происходит на стратегических сессиях, где предлагаются и выбираются идеи, далее они прорабатываются со смежными подразделениями, удачные решения тиражируются на весь банк. Например, так мы усилили лидогенерацию от партнеров, улучшили нашу CRM-систему и обновили операционный стакан задач. Работает и «Школа персонального менеджера», и Академия Private Banking, способствующие адаптации новых сотрудников и повышающие прозрачность корпоративного управления.
— Что для вас прозрачность корпоративного управления?
Есть мнение о важности «тишины» в финансовом секторе, многоуровневой системы доступов и непостижимой корпоративной иерархии. Но мир идет в другом направлении. Невозможно удержать специалистов, не предлагая им знания о собственном бренде, открытой отчетности, стратегического видения, права самостоятельно выбирать свой путь внутри компании и принимать решения. Или сокращая инвестиции в кадры. Как в 2022 году, когда группе ВТБ пришлось столкнуться с санкциями, так и сейчас при интеграции с «Открытием» мы стремимся перестроить бизнес, а не снизить затраты на команду. Сохраняем людей, объясняя четко, что предстоит в объединенной группе, и давая выбор. Считаю, что прозрачность и осознанность взаимоотношений «сотрудник — работодатель» — это база. Иначе не будет ни качественного продукта, ни новой экономики, ни достойной социальной сферы.
Есть мнение о важности «тишины» в финансовом секторе, многоуровневой системы доступов и непостижимой корпоративной иерархии. Но мир идет в другом направлении. Невозможно удержать специалистов, не предлагая им знания о собственном бренде, открытой отчетности, стратегического видения, права самостоятельно выбирать свой путь внутри компании и принимать решения. Или сокращая инвестиции в кадры. Как в 2022 году, когда группе ВТБ пришлось столкнуться с санкциями, так и сейчас при интеграции с «Открытием» мы стремимся перестроить бизнес, а не снизить затраты на команду. Сохраняем людей, объясняя четко, что предстоит в объединенной группе, и давая выбор. Считаю, что прозрачность и осознанность взаимоотношений «сотрудник — работодатель» — это база. Иначе не будет ни качественного продукта, ни новой экономики, ни достойной социальной сферы.
— Каким вы видите будущее устойчивого развития в корпоративном блоке?
Интеграции и укрупнение сегментов, как у нас с банками «Открытие», РНКБ и Почта Банк, требуют гибкости процессов, повышения степени индивидуальной ответственности. Корпоративное управление не просто становится сложнее, оно обретает иные формы: развивается синергия розничного и корпоративного блока, растет подвижность структуры, появляются проектные команды с привлечением внешних ресурсов. Сохранение надежного контура, расширение географии центров развития бизнеса, выход за рамки стандартных моделей управления — вызовы грядущего времени. Лидером рынка будет тот, у кого выше степень адаптивности, гибкость структуры и меньше страха ошибиться.
Интеграции и укрупнение сегментов, как у нас с банками «Открытие», РНКБ и Почта Банк, требуют гибкости процессов, повышения степени индивидуальной ответственности. Корпоративное управление не просто становится сложнее, оно обретает иные формы: развивается синергия розничного и корпоративного блока, растет подвижность структуры, появляются проектные команды с привлечением внешних ресурсов. Сохранение надежного контура, расширение географии центров развития бизнеса, выход за рамки стандартных моделей управления — вызовы грядущего времени. Лидером рынка будет тот, у кого выше степень адаптивности, гибкость структуры и меньше страха ошибиться.